la data intelligence

Go to market : accélérez la mise en marché 

Innover ne suffit plus. Il faut innover vite. Réduire le délai entre l’idée et la mise sur le marché de votre produit. Ce time to market (ou go to market) est stratégique. Un mauvais « chrono » peut faire de votre entreprise un simple suiveur, alors qu’elle avait su, avant tout le monde, faire émerger l’idée, la solution  qui devait en faire le leader. Quel sentiment de gâchis surgit alors !

Désormais, la différence entre les deux, leader ou suiveur, n’est plus seulement une histoire d’état d’esprit des managers comme il y a encore dix ans. C’est devenu aussi une affaire d’autoportrait de l’entreprise en coureur de 100 mètres, pour paraphraser le titre du livre de Haruki Marakami (« Autoportrait de l’auteur en coureur de fond »).

L’entreprise doit savoir se regarder se transformer elle-même en coureur de vitesse. Et plus que de gnaque ou d’esprit startup, elle a besoin pour cela … de datas !

Le meilleur sprinteur n’est pas nécessairement le plus musclé, ou le plus souple, ou le plus rapide au départ, ou le plus rapide à l’accélération ou le plus rapide lors des derniers mètres. C’est le plus complet, celui qui a l’approche la plus efficace et la vision la plus performante de l’ensemble de la course. 

Concrètement, comment faire de son entreprise le Usain Bolt du TTM ?

Le vrai secret est celui de la logique modulaire.

Il s’agit de « sortir » de vos produits ou de votre métier toutes les caractéristiques singulières soulignant son caractère innovant. En donnant plus de poids non seulement à ce qui sera nouveau une première fois, mais aussi à ce qui pourra produire de la nouveauté et de la valeur plusieurs fois de suite. En s’appuyant sur les variables qui vous permettront de renouveler le lancement sur le marché à une fréquence plus rapide que les concurrents. 

En clair : ne pas avoir peur de ne pas innover sur tout, mais plus simplement améliorer un modèle déjà existant. Cela prend moins de temps pour élaborer un plan d’action et parvenir à une nouvelle offre commerciale. Tout cela sans perdre l’objectif de répondre au besoin du client et de lui proposer une solution. 

Il vous faut une stratégie pour développer et commercialiser votre produit sur le marché au plus vite. Accélérer le processus de marketing, mais pas seulement. Le go to market ne concerne pas simplement la campagne de lancement du produit sur le marché. 

Le plus important n’est pas non plus forcément de commercialiser LE nouveau produit qui va venir TOUT révolutionner à chaque fois. Ce serait trop long.

Apple ne propose pas chaque semestre un i-phone entièrement revisité, aux multiples composants totalement renouvelés et innovants. La dernière Mazda 3  n’est pas si différente de la cuvée 2019. 

La différence se fait dans la gestion de détails bien choisis qui permettent d’accélérer la commercialisation (le time to market). La gestion de ces détails devra apporter plus de valeur  à l’offre en répondant à des détails dans le besoin-même des utilisateurs. Ainsi vous pourrez organiser ces fameux rendez-vous récurrents. Ce qui représentera très vite une valeur inestimable. 

Ce qui représente cependant aussi, la remise en cause de réflexes classiques.

Prenez l’exemple d’un réseau de salles de sport qui aurait la bonne idée de vendre à la fois des abonnements, comme toutes les salles, mais aussi les équipements qui vont avec, des vélos elliptiques. A priori, cela lui fait deux métiers à maîtriser : la vente d’abonnement et la distribution de matériel. On se dit qu’elle augmente son risque en démultipliant ses efforts sur deux process complémentaires.

C’est justement ce type d’a-priori de l’entreprise sur elle-même qui a besoin d’être remis en question.

Derrière les métiers stratégiques, il faut aller chercher les caractéristiques et les variables véritablement critiques pour le marché. Autrement dit, il faut aller chercher ici les données qui font le lien entre l’expérience du client en salle et sa façon de la prolonger chez lui. Plus que les données classiques sur la commercialisation des vélos elliptiques dans les magasins de sport, les éléments qui doivent « sortir » de l’analyse sont ceux qui racontent cette prolongation de l’expérience. La valeur est là.

 

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 PIM 

Le product information management (PIM) devient alors un véritable atout. Pour cela, l’utilisation de logiciels ERP ou CRM est en général nécessaire.

Elle peut ne pas être suffisante.

On a tendance en effet à multiplier les surfaces de collecte de données sans donner de cohérence particulière à ces collectes. 80 % des informations générées par l’activité d’une entreprise sont des données non structurées (images, vidéos, médias sociaux, etc.) et les professionnels gaspillent 40 % de leur temps de travail à leur recherche parce que les outils mis à leur disposition sont inadaptés ou inexistants, et ce malgré la bonne volonté, l’intelligence collective ou la présence d’un DSI. Il faudrait alors mettre en place des logiciels permettant de faciliter l’utilisation des données produits 

Chez Inventiv-IT, l’une de nos convictions est qu’il faut savoir industrialiser la reprise de données dans un monde de datas 4.0. Cette génération de datas qui sont elles-mêmes à l’origine de valeur en plus pour le client.

Ainsi, pour notre réseau de salles de sport, il est évident que nous aurons besoin de données de localisation des clients, de suivi de leur performance, d’utilisation des matériels à disposition, de récurrence de la venue en salle, et, côté matériel, de suivi des performance et de la solidité des matériaux et de leur résistance à l’usage. Et de mouliner tout cela à la recherche du bon data-storytelling sur la prolongation de l’expérience client.

Le tout, dans un respect absolu des règles du RGPD, ce qui suppose une gouvernance des datas irréprochables. Prendre un risque sur ce dernier point serait de l’ordre du risque industriel. Il peut être mortel pour l’entreprise.

Aller plus loin avec l'ERP dans Cloud

Accélérer votre Go To Market de son entreprise grâce à l’ERP Cloud

Des datas dans le produit

On le perçoit donc bien. Si la posture data driven ne s’est pas déjà imposée à votre organisation, nul doute que la volonté d’accélérer le go to market  (time to market) vous y mènera naturellement. 

D’autant que se posera très vite la question des datas du marché : où trouver des données sur nos futurs clients ? Etre en possession des données va permettre d’avoir un champs d’action plus précis.

Où se trouvent les « early adopters », ces acheteurs prompts à acquérir les innovations les plus récentes ? Sur les marketplaces, sur les lieux de vente fréquentés par votre clientèle, sur Facebook, ailleurs encore ?

Plus que la réflexion sur l’art de mettre en place une bonne usine de vélos elliptiques, vous comprendrez vite qu’il vous faut un autre genre d’usine.

Une stratégie de data factory s’appuyant sur la self-BI viendra affiner ce type d’approche en segmentant les clients, en permettant une facilité tant d’utilisation que de lecture, grâce à des serveurs avec des capacités de calcul très élevées en donnant plus d’indépendance aux services dédiés à la vente ou la captation de clients (communication, commerce, etc..). 

L’optimisation des process

L’utilisation de ces outils doit être concomitante à l’optimisation des process eux-mêmes dans l’entreprise.  Une fois le départ donné et la machine lancée, il faut continuer à courir. Cartographier, optimiser et fiabiliser vos processus de développement, automatiser et répartir les tâches récurrentes deviennent des enjeux majeurs dans la bonne marche de votre entreprise. 

Il vous faudra alors recourir à la fois à la Data Governance et au Data Quality Management, des méthodes permettant d’optimiser vos processus de traitement des données et de travail. Les données sont qualifiées selon un cycle de vie précis, dans une organisation structurée où les processus sont cartographiés. Les données sont, en effet, le patrimoine de l’entreprise, leur acquisition et mise à disposition participe d’un ensemble de processus qui doivent en souligner la qualité et permettre l’optimisation. Les datas sont aussi mortelles. Il faut régulièrement les supprimer. Nettoyer les stocks.

Les responsables opérationnels doivent également s’assurer que toutes les tâches sont comprises et clairement attribuées, il faut répondre à une efficacité opérationnelle, auditer ses pratiques opérationnelles et intégrer des outils et méthodes pragmatiques. 

 

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Si nous en discutions ensemble ?

Modularité

A la fin de l’optimisation de ces process, il est possible que la logique modulaire (mettre en évidence les variables innovantes) débouche sur une conception modulaire. 

Celle-ci consiste à découper les produits par fonction, puis à concevoir pour chaque fonction des modules – ou briques technologiques – qui vont permettre de couvrir les performances de toute la gamme. L’objectif pour la marque ou la société de service est d’être capable de commercialiser de plus en plus de modèles sur le marché, en changeant l’un ou l’autre des modèles, au lieu de repartir de zéro. 

Ainsi notre réseau de salles de sport aura pu identifier une dizaine de fonctions de base qui lui permettront de concevoir une dizaine d’abonnements et 5 ou 6 éléments techniques critiques dans les vélos elliptiques. Là où auparavant chaque produit était constitué de fonctions uniques.

 Il sera dès lors en mesure de commercialiser  sur le marché, avec une très grande rapidité, de nouveaux abonnements et leur prolongement avec des vélos elliptiques, en fonction de la localisation des clients, de la récurrence de leur pratique, du type d’efforts nécessaires à l’objectif poursuivi, de la solidité des matériaux, etc.

A chrono plus rapide, consulting « augmenté »

Généralement, les sprinteurs qui gagnent souvent sont ceux qui savent s’entourer d’un bon coach. Celui qui aide à maintenir la vision globale lorsqu’on s’attache à chaque détail. Celui qui sait mettre l’accent sur les points forts insoupçonnés du sportif. En matière industrielle, il vous faut le même genre de consultants. Ce que j’appelle un « consultant augmenté ».

Le mauvais réflexe lorsqu’on veut aller plus vite consiste en effet à  mettre sous pression les équipes. On n’a jamais transformé un paquebot en catamaran agile avec des coups de menton. Et pourtant quel serait le réflexe de la majorité des managers pour accélérer le TTM des produits de notre salle de sport ? «  Allez, on va mettre les bouchées doubles ! »
Cela pourra fonctionner une fois, mais pas dans la durée. Voilà tout le problème de vouloir mettre en pression ses équipes . 

Un bon consultant doit vous préserver de cette tentation dangereuse.

Il doit à la fois être l’expert de certains process (notamment en matière de data ou d’ERP) et être celui qui vous aide à trouver le bon angle d’attaque. Mobiliser les ressources au bon moment consécutivement à une analyse fine des datas produites, engager les bonnes énergies sur les segments ad hoc du marché. Ceci, en s’appuyant sur les bons supports technologiques déjà présents dans votre entreprise. 

La mesure

Un bon consultant ne vous laissera pas non plus vous lancer dans les grandes étapes-clés de l’innovation d’un produit. …

  • le début de la conception du produit,

  • la validation du concept, les fameux POC (proof of concept)

  • la fin de la conception du produit et le début de son développement,

  • la fin du développement du produit,

  • le moment où toutes les ressources sont allouées,

  • le début de la production,

  • le lancement du produit sur le marché,

  • l’établissement et l’application de processus de production clairs jusqu’à atteindre un « rythme de croisière ».

 … sans vous obliger à anticiper le temps nécessaire à chaque étape.

Il vous faudra impérativement en effet estimer ce temps nécessaire à chaque étape du processus.

Il faudra des Kpis et des outils de mesure. Cela nécessite une réflexion quant à la bonne méthode à attacher à chaque métier, afin de typer précisément les besoins, les données utiles, tout ce qui servira à construire l’accélérateur, et accompagner votre entreprise dans le meilleur timing de sortie produit.

 

Gestion de projet

C’est aussi dès cette préparation que se jouera la réussite sur un autre point-clé :  réduire le TTM, certes, mais sans sacrifier la qualité produit ou celle du service que vous proposez. Il faut donc organiser la gestion de projet pour :

  • accélérer les prises de décision ;

  • structurer plus rapidement les étapes (six sigma, phase gate, par exemple), tout en gagnant en agilité ;

  • prioriser les étapes de la chaîne pour se concentrer sur celles à plus forte valeur ajoutée et qui pourrait prendre plus de temps que prévu ;

  • maîtriser l’information de bout en bout.

 

En un mot : il n’oubliera pas que les datas sont au service d’une gestion de projet efficace. Et qu’une gestion de projet, c’est de la mise en œuvre et de la qualité.

 

Hier, quand on parlait de « time to market », on se disait que le génie en la matière était celui qui savait choisir le bon moment pour lancer une nouvelle idée, qui savait humer l’air du temps, anticiper à six ou douze mois l’état d’esprit des clients. Désormais, on sait que c’est celui qui sait identifier les leviers d’innovation et en faire une machine à lancer vite et bien des gammes entières de nouvelles offres. 

Celui qui court vite, mais qui le fait de façon naturelle, sans s’épuiser dans la vitesse. Celui qui n’est pas le coureur d’une seul course, mais qu’on décrit comme une « machine à gagner ».



 

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