L’ ERP exemple-type de change manager pour votre entreprise

Certes un ERP n’est qu’un logiciel, ce n’est pas une personne. Pourtant, sa mise en place dans une entreprise agit vraiment comme l’arrivée d’un “change manager” dans l’organisation.  
Voici comment rendre l’ERP exemple parfait d’un changement vécu de façon positive pour l’entreprise. Et non pas le contraire. 


Le change management 

Ce que l’on appelle le Change Management, autrement dit en français la gestion du changement est tout ce qui prépare, équipe et soutient les individus, les équipes et les organisations dans la réalisation de changements organisationnels. 


Or la mise en place d’un ERP est en soi un changement organisationnel. C’est même ce qui est recherché. On veut améliorer la performance globale de l’organisation. 
L’outil dont va finalement s’équiper l’entreprise n’est là que pour rendre celui-ci possible. Même si l’objet lui-même devient le centre de toutes les attentions et de toutes les critiques, ce n’est qu’un objet, virtuel qui plus est. Le vrai sujet est toujours ailleurs. 

 

Les résistances au changement ? Plus que normales 
 

Les résistances qui entrent en jeu lors de la mise en place d’un tel changement ne sont pas liées à l’outil en soi. Ni à la modification des procédures. Ces fameuses résistances au changement ont été théorisées dès les années 70 par les sociologues des organisations.  
 
Michel Crozier, l’un des plus célèbres, explique que, dans toute entreprise ou organisation, l’acteur (le salarié en général) va utiliser toutes les “zones d’incertitude” qu’il rencontre dans son travail et sa mission pour gagner du pouvoir.  
A travers tout ce que les processus classiques liés à son métier laissent de flou ou d’imperfection, il va tout naturellement construire ses propres façons de procéder pour limiter cette incertitude. En procédant ainsi, il va en réalité faire de véritables apports à l’organisation. Sans sa façon d’interpréter les situations et de régler les problèmes générés par cette incertitude, l’organisation fonctionnerait mal. 
Conséquence : à travers l’amélioration informelle de ces zones d’incertitude, il contribue à ce que tout fonctionne et se rend aussi un peu plus “indispensable” quotidiennement. 

 

ERP exemple d’une stratégie de fin des incertitudes 

Or, le principe même d’un ERP, en facilitant la communication, les process et l’exécution de certaines tâches, est précisément de remettre en cause ces incertitudes. L’ERP cherche tout bonnement à éviter l’incertitude. 
 
Un ERP va donc s’attaquer de fait à tous les flous sur lesquels différents acteurs ont pu construire une sorte de maîtrise spécifique sur les choses qu’ils vivent eux-mêmes comme une nécessité ayant fait loi. 

 

Générateur de stress 

Le fait de rationaliser cela par un outil (ou dans le cas d’un changement d’ERP, par un nouvel outil), est donc forcément générateur de stress. 

La préparation de cet outil sera forcément ressentie comme une décision prise par des gens “qui ne se rendent pas compte que … “.  Cela va générer des inquiétudes du type “ et comment va-t-on faire quand …” ? 

 
L’art de maîtriser le stress 

Voilà pourquoi, le consultant qui va piloter la mise en place de votre ERP  doit être particulièrement rôdé au Change Management.  

Oracle, dont nous utilisons tout particulièrement les outils chez Inventiv-IT, a beaucoup travaillé sur le sujet et propose des approches spécifiques.  

Notre consultant Benoît Millencourt, dans la vidéo ci-dessus, explique bien la façon dont il prend en compte le changement à toutes les phases d’un projet.  
 
Et notamment la façon dont il est important pour lui de séparer les clients dans son approche. Le client n’est pas seulement celui qui paie et qui décide.  
C’est d’abord celui qui utilise. Dès l’instant où celui-ci va pouvoir, dès la phase de conception, expliquer au consultant comment les choses se passent pour lui (y compris la façon dont il a maîtrisé les fameuses zones d’incertitude) et lui faire part de ses propres attentes, la résistance va se transformer en collaboration et en attente impatiente du nouvel outil.  

Alors, le stress va changer de nature.  
 
D’un stress négatif de résistance à la nouveauté, il va devenir un stress technique : l’exigence que l’outil fonctionne bien et qu’il réponde à ce qui a été imaginé. Dès lors, c’est gagné ! 

 

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